مدیریت استراتژیک ایزو 1

در تجزيه و تحليل موردي سياست بازرگاني وضع داخلي و خارجي سازمان شرح داده مي‏شود و دربارة مأموريت ، استراتژي‌‏ها ، هدف‏هاي بلند مدت و سياست‏ها مسأله‏هايي مطرح مي‏گردد.
بايد تجزيه و تحليل موردي و ارائه آن را به عنوان يك محصول مورد توجه قرار داد به‏گونه‏اي كه يك مزيت رقابتي آن را از تجزيه و تحليل موردي ساير دانشجويان متمايز و ممتاز نمايد.
بايد مدت‏ها پيش از زمان ارائه مطلب آماده بود تا وقت كافي براي انديشيدن و تمرين وجود داشته باشد. مسامحه و تعلل جايز نيست.
بايد پيوسته مجموعه‏اي از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار است ابراز گردد پرسشهايي را مطرح نمود و درصدد يافتن پاسخ مناسب برآمد.
اگر نتوان ديدگاهي را به خواننده منتقل كرد ، حتي بهترين عقايد هم هيچ فايده‏اي نخواهد داشت. بنابراين ، به هنگام دست يافتن به عقيده‏ها و نظريه‏هاي جديد بايد جهت ارائه هر چه بهتر آنها انديشيد.
بايد نسبت به همكلاسي‏ها و افراد موجود در كلاس يك نگرش مثبت داشت. بايد درصدد حل مسائل برآمد و نبايد با آنها ستيز كرد.
بايد با ديدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزش‏ها و توقعات يا انتظارات وي احترام گذاشت.
از آنجا كه درس ساستهاي بازرگاني در زمرة آخزين درس‏هاي تحصيلي مي‏باشد  ، در صورت نياز در زمينه‏ها يا رشته‏هاي ديگر بايد از اساتيد مختلف كمك گرفت.
امكان دارد ساير دانشجويان در زمينه‏هاي عملي و اجرايي از تواناييهاي خاص برخوردار باشند كه بتوانند نقاط ضعف شما را از بين ببرند. بنا براين ، يك روحيه همكاري بوجود آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد.
موردي را كه مي‏خواهيد به كلاس ارائه كنيد چندين بار بخوانيد تا مبادا چيزي از قلم افتاده باشد.
هنگامي كه به عنوان يك گروه يك تجزيه و تحليل موردي تهيه مي‏كنيد ، به صورت چند تيم جداگانه درآييد تا هر تيم به مسائل داخلي و خارجي شركت مورد نظر بپردازد. هر تيم بايد گزارش كار خود را به عنوان يك مقاله جداگانه بنويسد و سپس نسخه‏اي از آن را به ساير اعضاي گروه بدهد.
در پايان هر نشست گروهي ، تكليف هر يك از گروهها براي نوبت و نشست بعدي تعيين شود.
با نشاط و شاداب باشيد.
روي نقاط قوت هر يك از اعضاي گروه حساب كنيد ؛ به افراد ، با توجه به نقاط قوتشان كارهايي را واگذار نماييد.
براي خود و اعضاي تيم هدفهايي را تعيين نماييد ؛ بودجه تأمين اين هدفها را مشخص كنيد.
با كتابخانه دوستي صميمي شويد.
روح همكاري و نگرش مثبت را تقويت كنيد و اعضاي گروه را تشويق به مشاركت وتعامل نماييد. در مورد قضاوت درباره اعضاي گروه عجله نكنيد.
در سراسر فرايند تجزيه و تحليل موردي خلاق و نوآور باشيد.
براي كاركردن آماده باشيد. گاهي ايجاب مي‏كند كه بيش از سهم خود كار كنيد. آن را با آغوشي باز بپذيريد و هر آنچه از دستتان برمي‏آيد انجام دهيد تا موجب حركت هر چه يشتر تيم شود.
در موردي كه در دست داريد به گونه‏اي بينديشيد كه گويا در دنياي واقعي در حال رخ دادن است ؛ مبادا تجزيه و تحليل موردي را به يك فرايند مكانيكي تبديل نماييد (آن را تا آن اندازه كوچك كنيد).
علائم و نشانه‏ها را به جاي علت‏ها نگيريد ؛ خيلي زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته باشيد كه احتمال دارد اطلاعات موجب گمراهي يا تعارض شود و اينكه شايد اين اطلاعات نادرست باشند.
براي تهيه برنامه‏هاي خلاق ، با ثبات و معقول از پاي ننشينيد و بكوشيد چنين برنامه‏هايي را تدوين نماييد ؛ خود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد.
به هنگام استفاده نمودن از روش‏هاي كمّي براي تجزيه و تحليل داراي اعتمادبه نفس باشيد. اصولا اين روش‏ها بصورت فطري پيچيده و مشكل نمي‏باشند. در سايه تمرين مي‏توانيد به خوبي از عهده آنها برآييد.
دقت نماييد كه سبك نگارش شما روان ، سليس و رسا باشد ؛ جمله‏ها دقيق ، كوتاه ، روشن و درست باشند.
در صورت امكان باطراوت و شاداب باشيد. گاهي موضوع استيصال‏آور مي‏شود  ، ولي در هر جا امكان‏پذير است آن را از حالت كسالت‏آور خارج كنيد. هنوز چند سال طول مي‏كشد تا اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در صحنه عمل نماييد.
ماشين‏نويس بايد بسيار حرفه‏اي و از نظر ويراستاري ماهر باشد. هيچ يك از اين كارها را به تنهايي انجام ندهيد.
از نظر نگارش و تهيه امور فني از هيچ كوششي فروگذار نكنيد. جدول‏ها ، نمودارها و شكل‏هاي تميز و عالي تهيه كنيد. تصويرها و رنگ‏ها جذاب باشند. مبادا نمودارها و شكل‏ها كثيف و خط‏خورده باشند !
هنگامي كه مواردي را بصورت گروهي ارائه مي‏نماييد مبادا تفاوت‏هاي شخصي موجب اختلاف شود. اگر چنين وضعي پيش آيد بايد به علت آن پي‏برد و هرچه زودتر آن را مرتفع نمود.
مبادا فراموش كنيد كه هدف آموزش است ؛ در زمينه‏هايي كه آشنايي كمتري داريد ، كند و كاو نماييد.
به جزييات توجه زيادي بنماييد.
درباره كاربرد پيشنهادهاي ارائه شده به صورت كامل (واقعي) بينديشيد. هميشه نتايج تصميمات روشن نيست. اغلب بر چندين جنبه از عمليات يك شركت اثر مي‏گذارند.
هر چه سريع‏تر مطالب را يادداشت كنيد (پيش‏نويس تهيه نماييد).
هر چه را كه ساير اعضاي گروه مي‏نويسند ، بخوانيد ، دربارة اين مطالب نظرات خود را (به صورت مكتوب) ارائه نماييد. اين امر باعث مي‏شود كه تمام جنبه‏هاي فرايند تهيه تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود.
براي چنين پرسشهاي اصولي يا زيربنايي ، مانند چه ، چه‏زماني ، كجا ، چرا و چگونه پاسخ‏هاي مقتضي تهيه نماييد.
رمز موفقيت در سازگاري و انعطاف‏پذيري است ؛ خلاق و نوآور باشيد.
تنها به بيان نسبت‏ها و ارائه اعداد و ارقام اكتفا نكنيد. بلكه در مورد روندهاي ارائه شده عقايد و نظراتي را ارائه نموده و به نتيجه‏هايي برسيد. درباره اهميت اين اعداد و ارقام براي شركت داد سخن بدهيد.
با ارائه داده‏هاي واقعي (هر كجا امكان‏پذير است)  گفته‏هاي خود را مستدل نماييد و نوع قضاوت خود را مورد تأييد قرار دهيد.
داشتن نظم و ترتيب يك مزيت واقعي است ؛ تجزيه و تحليل موردي شما بايد همانند يك كار تخصصي و حرفه‏اي جلوه كند.
تجزيه و تحليل شما بايد (تا آنجا كه ميسراست) مفصل و دقيق باشد.
يك تصوير بيش از هزار گفته دارد و يك تصوير خلاق به شما بالاترين نمره را (در كلاس درس) خواهد داد.
پيش از ارائه مقاله اجازه بدهيد كس ديگري آن را بخواند و مورد نقد قرار دهد.
بر بخش‏هاي «گزينش استرتژي‏ها و اجراي آنها» تأكيد كنيد. يك اشتباه متداول اين است كه در ارائه مقاله وقت بسيار زيادي را صرف بررسي عوامل داخلي و خارجي شركت مورد نظر خود مي‏نمايند. هميشه به ياد داشته باشيد كه اصل قضيه در ارائه مقاله همانا بخش‏هاي مربوط به گزينش استراتژي‏ها و جنبه‏هاي اجرايي آنها مي‏باشد.
براي شناسايي اعضاي گروه خود از هيچ نوع كوششي فروگذار نكنيد. اين امر باعث مي‏شود كه در گروه هيچ چيز پنهان نماند و عقايد و نظريه‏ها بهتر رد و بدل شود. براي ايجاد اين روابط وقت و تلاش لازم صرف نماييد.
نسبت به كارهاي اعضاي گروه خود انتقادهاي سازنده بنماييد. مباد بحث گروه را تحت‏الشعاع ديدگاه خود قرار دهيد. شنونده خوبي باشيد و در گروه مشاركت فعال بنماييد.
از اشتباهات و ضعف‏هاي گذشته درس بگيريد. با توجه به جنبه‏هاي ضعف ديگران در تجزيه و تحليل موردي ارائه مطالب درصدد رفع عيب‏هاي خود برآييد.
از روش‏هاي مثبت و كارهاي موفقيت‏آميز همكلاسان درس بگيريد.
با ملاحظه ، متكي به نفس ، قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد.
مديريت استراتژيك چيست ؟
زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت مي‏كردند. اين دو رئيس تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ، در آنجا چادر بزنند و دربارة ادغام اغحتمالي دو شركت به بحث بپردازند. اين دو نفر در نقطه‏اي دوردست در دل جنگل‏هاي انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند كه يك خرس قهوه‏اي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و خرناس مي‏كشد.اولين رئيس به سرعت يك جفت كفش ورزشي از كيف دستي خود بيرون آورد. دومين رئيس گفت : «جناب ، شما نمي‏توانيد از اين خرس تند تر بدويد.» رئيس اول پاسخ داد : «شايد من نتوانم از اين خرس تندتر بدوم ، ولي ترديدي ندارم كه مي‏توانم تندتر از شما بدوم!» اين داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه مي‏كند.
تعريف مديريت استراتژيك :
مي‏توان مديريت استراتژيك را بدين‏گونه تعريف كرد : هنر و علم تدوين ، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‏اي چندگانه كه سازمان را قادر مي‏سازد به هدف‏هاي بلند مدت خود دست يابد.
     چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه درباره ی آینده و تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یادگیری جمعی و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ، جهت دهد.
بیانیه فلسفه سازمان  که  غالبا  “مرام” نامیده میشود معمولا همراه رسالت است یا  بخشی از آن  ظاهر  می شود .فلسفه سازمان  باورهای  بنیادی  ارزشها   و رجحان های فلسفی  را بازتاب  میدهد یا بطور ضمنی  بیان  می کند .
مقصدهایی که سازمان می خواهد با وجود وفعالیت خود بدانها دست یابد و نقاطی  است  که  کوششها معطوف  رسیدن  به  آن  است
هدفهای  کوتاه مدت  هستند  که  سازمان  برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد  با ویژگیهای: قابل سنجش، کمی ، چالشگر ، واقعی  سازگار با سایر هدفها  ، دارای ضرب الاجل ، قابل دسترس ، تمرکزرقابتی ، نتایج کلیدی  و  معیار .)
ابزاری  است  که  سازمان  میتواند  بدان وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد ( طرح  واحد ، همه جانبه و تلفیقی است  که نقاط قوت  اصلی  سازمان  را  با  عوامل  و  تغییرات محیط  مربوط  میسازد  و به  نحوی طراحی شده است  که  با  اجرای صحیح  آن  از دستیابی  به اهداف  اصلی  سازمان  اطمینان  حاصل میشود )
     به طور اساسي برنامه‏ريزي استراتژيك يا راهبردي “ كوششي سازمان يافته و منظم براي تصميمات مبنايي و اجراي اقدامات زيربنايي است كه ماهيت فعاليت يك سازمان را در موقعيت محيطي و در ارتباط با ديگر سازمانها در چارچوب قانون نشان مي‏دهد و آن عبارت از مجموعه تصميمات و فعاليتهايي است كه از تنظيم و اجراي استراتژيهاي طراحي شده براي كسب اهداف يك سازمان ناشي شده باشد“.
مدیریت استراتژیک علم و هنر تدوین  , اجرا و ارزیابی تصمیمات کلان (جامع)که سازمان را قادر می سازد به مطلوبیت های بلند مدت خود دست یابد
مدیریت استراتژیک عبارت است ازدوراندیشی تحول گرا ی اقتضایی با تاکید بر شناخت محیط وتاثیر گذاری بر آن برای تحقق رسالت سازمانی
مدیریت استراتژیک، روندی پیوسته و تعاملی است که هدف آن حفظ تناسب و هماهنگی کلیت سازمان با محیط اطراف آن می باشد
برنامه  فراگیر و عمومی فعالیتهای عمده ای  است  که  سازمان  قصد دارد توسط آنها در یک محیط  پویا به  هدفهای  بلند  مدت  خود دست یابد
سیاست ابزاری است  که بدان  وسیله میتوان  به  هدف   سالانه   دست   یافت  .  همچنین   رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای  دستیابی به هدفهای اعلام شده رعایت میکند .  ( هنگام تصمیمگیری از سیاستها به عنوان رهنمود  استفاده  میشود  و همچنین  سیاستها  تعیین  کننده شرایط  روز  مره  و تکراری  سازمان  می باشد)   
     هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي اصلي قرار مي‏گيرد. با توجه به موقعيت شركتها مي‏توان جايگاه آن را تعيين كرد. همانگونه كه نمودار ذيل نشان مي‏دهد ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد قرار دارد. موضع رقابتي و رشد بازار ، براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس ، استراتژيهايي كه براي سازمان يا شركت مناسب است و مي‏توان آنها را به اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است و ما نيز آن را قبلاً در جدول SWOT بصورت همزمان براي شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم.

از جمله استراتژي‏هاي بسيار متداول اين است كه دو شركت در هم ادغام مي‏شوند يا يك شركت ، شركت ديگري را مي‏خرد. مقصود از خريد يك شركت اين است كه يك سازمان بزرگ يك سازمان كوچكتر را خريدار مي‏نمايد يا عكس اين داستان اتفاق مي‏افتد. مقصود از ادغام شركت‏ها اين است كه دو سازمان با اندازه‏هاي همانند يكي مي‏شوند و به صورت يك شركت درمي‏آيند.
استفاده بهينه از ظرفيت موجود
استفاده بهينه از نيروي كار موجود
كم كردن نيروهاي ستادي مديريت
استفاده از پديده‏اي به نام «صرفه‏جويي به مقياس»
يكنواخت كردن روند فروش‏هاي فصلي
دسترسي بهتر به عرضه‏كنندگان ، شركت‏هاي پخش ، مشتريان ، محصولات و بستانكاران جديد
به‏كارگيري فن‏آوري جديد
كاهش دادن بدهي‏هاي مالياتي
مقصود از خريدهاي استقراضي اين است كه شركتي سهام عمده شركت ديگر را مي‏خرد و براي بازپرداخت وام‏هاي گرفته‏شده دارايي‏هاي خريداري‏شده را به گرو يا رهن مي‏گذارد.
     دراكــر مي‏گويد كه طرح اين پرسش : «فعاليت ما چيست؟» مترادف با پرسش اين سؤال است : «مأموريت ما چيست؟» «بيانيه مأموريت سازمان» جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز مي‏شود و آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است. با استفاده از مأموريت سازمان مي‏توان به اين پرسش اساسي يا اصلي پاسخ داد : «فعاليت ما چيست؟» اصولا مأموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان گردد مي‏تواند هدف‏هاي بلند مدت را تعيين و استراتژي‏ها را تدوين نمايد
مأموريت‏هاي سازمان‏ها ، از نظر حجم ، محتوا ، شكل و پرداختن به جزئيات با هم متفاوت‏اند. بيشتر كارشناسان و افراد صاحب‏نظر در مديريت استراتژيك چنين مي‏پندارند كه مفاد مأموريت سازمان بايد داراي نه ويژگي برجسته باشد (از نه جزء مهم تشكيل مي‏شود). از آنجا كه ، اغلب مأموريت سازمان بيش از ساير فرايندهاي مديريت استراتژيك به چشم مي‏خورد و همگان از آن آگاه مي‏شوند ، پس مهم اين است كه در بر گيرندة همة نه جزء اصلي بشود .
با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسش‏هاي زير پاسخ داد :
مشتريان : مشتريان شركت چه كساني هستند؟
محصولات يا خدمات : محصولات و خدمات عمده شركت چيست؟
بازارها : از نظر جغرافيايي ، شركت در كجا رقابت مي‏كند؟
فن‏آوري : آيا شركت از پيشرفته‏ترين فن‏آوري‏ها استفاده مي‏كند؟
توجه به بقا ، رشد و سودآوري : آيا شركت براي رشد و سلامت مالي از                                                         تعهد لازم برخوردار است؟
فلسفه : باورها ، ارزش‏ها ، آرزوها و اولويت‏هاي اخلاقي اصلي شركت               چيست؟
ويژگي ممتاز : شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟
توجه به تصور مردم : آيا شركت نسبت به مسائل اجتماعي ، جامعه و                                 محيطي واكنش مناسب نشان مي‏دهد؟
توجه به كاركنان : آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند براي                           شركت به حساب مي‏آيند؟
استراتژيست‏ها با استفاده از ماتريس ارزيابي
عوامل خارجي مي‏توانند عوامل اقتصادي ، ، اجتماعي ، فرهنگي ، بوم‏شناسي ، محيطي ، سياسي ، دولتي ، حقوقي ، فن‏آوري و اطلاعات رقابتي را مورد ارزيابي قرار دهند. براي تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله ، به شرح زير طي كرد :
1. پس از بررسي عوامل خارجي ، عوامل شناخته شده را فهرست نماييد. بين 10 تا 20 عامل بنويسيد كه در برگيرندة عواملي باشد كه موجب فرصت مي‏گردد و يا سازمان را مورد تهديد قرار مي‏دهد. نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيت مي‏شوند و سپس آنها كه سازمان را تهديد مي‏كنند ، بنويسيد. تا آنجا كه امكان دارد دقيق باشيد و در صورت امكان از درصد، نسبت و اعداد قابل مقايسه استفاده كنيد.
به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد. اين ضريبها از صفر (بي‏اهميت) تا 1 (بسيار مهم) مي‏باشند. ضريب نشان‏دهنده اهميت نسبي يك عامل (از نظر موفق بودن سازمان در صنعت مربوطه) مي‏باشد. اغلب ، به عواملي كه موجب فرصت يا موقعيت مي‏شوند ضريب بيشتري (در مقايسه با عوامل تهديدكننده) داده مي‏شود (ولي اگر عوامل تهديد كننده هم شديد باشند ، بايد به آنها ضريب بالايي داد). با مقايسه نمودن شركتهاي رقيب موفق با ناموفق يا پس از بحث گروهي و توافق نظر اعضا مي‏توان وزن‏ها يا ضريب‏ها را تعيين كرد. مجموع اين ضريبها بايد عدد 1 بشود.
3. به هر يك از عواملي كه موجب موفقيت مي‏شود رتبه 1 تا 4 بدهيد و اين عدد بيانگر ميزان اثربخشي استراتژي‏هاي كنوني شركت در نشان‏دادن واكنش نسبت به عامل مزبور مي‏باشد. عدد 4 به معني اين است كه واكنش بسيار عالي بوده است ، عدد 3 يعني واكنش از حد متوسط بالاتر و عدد 2 يعني واكنش در حد متوسط و عدد 1 بدين معني است كه واكنش ضعيف مي‏باشد. اين رتبه‏ها برحسب اثربخشي استراتژي‏هاي سازمان تعيين مي‏شوند. رتبه‏ها در محدوده سازمان و ضريب‏ها (كه در مرحله 2 تعيين شدند) با توجه به صنعت تعيين مي‏شوند.
     در ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ، صرف نظر از تعدا عواملي كه موجب فرصت يا تهديد شركت مي‏شوند هيچ‏گاه مجموع نمره‏هاي نهايي براي سازمان به بيش از 4 و هيچ‏گاه اين جمع به كمتر از يك نمي‏رسد. ميانگين اين جمع 5/2 مي‏شود.اگر اين عدد به چهار برسد بدين معني است كه سازمان در برابر عواملي كه موجب تهديد و فرصت مي‏شوند به صورتي بسيار عالي واكنش نشان مي‏دهد. به بيان ديگر ، شركت در استراتژي‏هاي خود به شيوه‏اي موفقيت‏آميز از فرصت‏هاي موجود استفاده مي‏نمايد و اثر عواملي را كه موجب تهديد مي‏شوند به پايين‏ترين ميزان ممكن مي‏رساند. عدد 1 بيانگر اين است كه شركت در تدوين استراتژي‏هاي خود نتوانسته است از عواملي كه فرصت يا موقعيت ايجاد مي‏كنند بهره‏برداري نمايد يا از عواملي كه موجب تهديد مي‏گردند ، احتراز نمايد.
1- تعيين مأموريت يا رسالت شركت . شامل بيانيه‏هاي سازمان درباره مقاصد ، فلسفه و اهداف سازمان
2- ارائه نمايي از مجموعه شركت يا سازمان كه همه موقعيتهاي محيط داخلي و توانايي دروني آن را بيان نمايد.
3- ارزيابي محيط خارجي سازمان با استفاده از واژه‏هاي رقابتي و كلماتي كه بيانگر عوامل عمومي محيط باشد.
4- تجزيه و تحليل راه‏حلهاي ممكن كه از مقايسه امكانات مادي سازمان با محيط خارجي صورت مي‏گيرد.
5- تعيين راه‏حل مطلوب ، هنگامي كه امكانات در مورد مأمورتيهاي سازمان سنجيده مي‏شود.
6- انتخاب استراتژي از مجموعه ويژه اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي كه به‏منظور كسب اهداف سازمان مورد نياز است.
7- اهداف ساليانه يا استراتژيها يا راهبردهاي كوتاه مدت سازگار با اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي سازمان بايد تنظيم گردد.
8- اجراي تصميمات اخذ شده استراتژيك بايد بر اساس منابع بودجه‏بندي شده و با تأكيد بر كار و فعاليتها ، افراد ، ساختار ، فن‏آوري و نظام پاداش باشد.
9- بررسي و ارزيابي موفقيت آميز فرآيند استراتژيك به عنوان مبنايي براي كنترل و به صورت يك داده براي تصميم‏گيري آينده مطرح مي‏باشد.

     موارد مذكور بيانگر اين نكته است كه مديران برنامه‏هاي استراتژيك را به معناي برنامه‏هاي آينده‏نگر و گسترده‏اي مي‏دانند كه به منظور تعامل با محيط رقابتي و براي كسب اهداف سازمان به كارگرفته مي‏شود.
ويژگيهاي اهداف1. بايد بصورت كمي باشد.2. بايد ضرب‏الاجل داشته باشد.3. بايد معيار داشته باشد- چه چيزي- چه وقت- چه كسي             مسئول است.4. بايد تمركز رقابتي داشته باشد.5. بايد از يك طرف چالشي باشد و از سوي ديگر قابل                   دسترسي باشد.6. بايد مجموعه را به تلاش براي استفاده كامل از                         ظرفيتهاي خود وا دارد.7. بايستي براي هر بخشي نتايج كليدي داشته باشد.8. بايد براي  تمامي مديران از راس هرم تا پايين‏ترين                    رده‏ها مسئوليت تعريف كند تا  به مقاصد پيش‏بيني شد            برسند.

واژه های مرتبط: ایزو، گواهینامه ایزو ، استاندارد ایزو ، شرکت گواهی دهنده ایزو ، مشاوره ایزو ، مشاور ایزو، اخذ ایزو،ایزو 9001 ، الزامات ایزو